Medarbejdere forlader ikke virksomheder, de forlader chefer...
Det vist nok alment kendt at mange medarbejdere griber muligheden for et jobskifte, hvis ikke kemien med chefen er god. Der er nok også mange chefer som har skilt sig af med medarbejdere hvor kemien ikke passede. Klogere mennesker end jeg har sagt: Du bliver ansat på dine kompetencer og fyret på din adfærd. Ovenstående sætninger er måske lidt unuancerede, og jeg mener at vi skal udforske nuancerne. Det er sjældent at der ikke er nuancer, fortolkninger og 2 sider af en sag, når det kommer til kemien mellem medarbejder og leder - særligt hvis kemien er blevet syrlig. Så hvorfor bliver kemien så dårlig? I alt hvad jeg har set imellem medarbejdere og ledere, så har chefen et stort ansvar for at kemien bliver god. Chefen er trods alt den med magten og det vil altid gøre at forholdet er ulige - og derfor har chefen det største ansvar for relationen. Medarbejderen har også et ansvar, og oftest vil medarbejderen have den aller største motivation for at sikre at kemien bliver god. Det kan jo koste jobbet hvis den ikke er det, og adgangen til spændende opgaver, mere i lønposen og forfremmelser ligger ofte i den gode kemi. Men er det så ret og rimeligt?
Den gode chef forstår disse forhold til fulde og benytter aktivt sin tid på ledelse med at styre i relationen til medarbejderne, forbedre den, udforske hvorfor kemien måske er mindre god med én af medarbejderne. Uden at der skal gå grøn stue i den, så kan en leder lære meget ved se på den dygtige pædagog. Lad mig lige med det samme slå fast at børnepædagogik og voksenpædagogik ikke er det samme. Der er dog ligheder og dynamikker, som det vil være forkert ikke at perspektivere til. Børn er blot små voksne og voksne blot store børn siges det. Og den måde vi lære at løse konflikter på, læres i høj grad i barndommen. Pædagogen hjælper børn med at løse deres konflikter, og den dygtige pædagog griber først ind, når behovet er der. Mange medarbejdere kan jo godt løse deres problemer selv, og mange børn kan også selv løse mindre konflikter. Det er centralt at børn får lov til at øve sig. Lige så vel, skal medarbejderne også have lov til at løse deres egne konflikter, øve sig og blive bedre på det felt, og kunne bede om hjælp, hvis det ikke lykkes. En konflikt bør i min optik altid løses på lavest mulige niveau. Eskalation er sjældent en god måde at løse konflikter. Af og til kan det dog være nødvendigt, og i disse tilfælde kan man gøre det på et hav af måder som ikke gør noget godt for kemien og gruppedynamikken. Nogle få dygtige chefer og direktører behersker at bruge konflikterne til det modsatte, og der bør man spidse blyanten.
Pædagoger sørger for at gruppedynamikken er god, og skubber hele tiden små elementer ind i dynamikken i form af styring/nudging, aktiviter, fejringer, retfærdighed, struktur og orden, og meget mere. Det er på ingen måde ulig det som en god chef bør forholde sig til i sin ledelse.
Man kan finde tommelfingerregler for hvor meget ledelsestid man skal bruge på hver medarbejder og hvor mange ansatte man med rimelighed kan være leder for. En tommelfingerregel siger at du maksimalt kan lede 10 medarbejdere, og så vil du skulle bruge al din tid på ledelse, og ingen tid på drift. Hvis vi fratrækker lidt pauser, lidt strategiudvikling, lidt kurser, etc. og tillægger lidt ekstra tid som den gængse leder bruger på sit arbejdsliv, så betyder det mellem 2-3 timers ledelse pr. medarbejder pr. uge. Jeg vil påstå at det er godt givet ud. For har du 10 medarbejdere som med baggrund i din indsats opnår større klarhed i opgaverne, bedre forståelse for fællesmål, færre konflikter og en større ansvarsfølelse, vil hver ansat formentlig producere både 10 og 20 timers mere produktivt per uge end hvis det modsatte gør sig gældende. Ganget op med 10 så skal man ikke have den store lommeregner frem for at se at det er en god investering.
En knap så dygtig chef er måske i stedet med til at skabe konflikter, eller skabe dårlig kemi. Der opstår måske frygt fordi en chef skælder ud, ikke værdsætter, kommer med konfliktende udmeldinger, har favoritter, sætter folk til unødigt arbejde, plejer sin stolthed, you name it. Det koster på produktive timer, og det spreder sig som ringe i vandet. Omkostningen for de involverede er middelt til dårligt psykisk arbejdsmiljø og massiv produktionsnedgang iblandt medarbejderne. Og så skal man igen ikke have den store lommeregner frem, for at gange den slags op med 10 medarbejdere og se at der bliver ødelagt masser af værdi for virksomheden ved dårlige chefer.
I Zealand Management Consulting er vi to konsulenter som har arbejdet med direktører, leder og chefer og medarbejder igennem mange år, og coachet og konflikthåndteret, krisehåndteret, og løst situationer som kunne være blevet fugl eller fisk. Vi har selv opnået ledelseserfaring på alle niveauer i store virksomheder, så vi ved godt hvordan det er bag skrivebordet.
Vi har en tilgang som mange finder forfriskende, da vi er lidt forskellige og supplerer hianden ret godt. Den ene værktøjskasse indeholder systemisk ledelse med rammesætning og struktur for hele ledelsen. Den anden værktøjskasse indeholder den helt store menneskeforståelse, og hjælpen til at forstå hvorfor en medarbejder gør som han/hun nu gør. Vi har teamet op om mange ledelsesudfordringer, og løst ting som folk omkring os troede var umuligt. Og vi brænder for ledelse, og håber på at du har lyst til at indbyde os til at hjælpe dig og din virksomhed til at få bedre ledelse, og hjælp præcis der hvor behovet er lige nu.
Med ønsket om at din ledelse må blive fantastisk!
Claus Andersen-Aagaard
CEO
